Unterstützung der Technischen Projektleitung eines großen deutschen Automobilherstellers

Ausgangssituation

Für das Team der Technischen Projektleitung stand ein anspruchsvolles Jahr bevor. Vor diesem Hintergrund war es dem Leiter der Abteilung besonders wichtig, seine Teammitglieder zu stärken und die Zusammenarbeit im Team effektiver zu gestalten. Dafür holte er sich Unterstützung bei Thiel & Partner. Gemeinsam sollten Stärken und Schwächen des Teams diagnostiziert, analysiert und aufgezeigt werden, um dann in einem Workshop Lösungen für vorhandene Probleme im Team zu finden und Vereinbarungen für die zukünftige Zusammenarbeit zu treffen. Zudem verfolgte der technische Projektleiter das Ziel, mit diesen Maßnahmen das Teamklima zu verbessern und den Teamgedanken zu stärken.

 

Ablauf

Der Ablauf dieser Maßnahme zur Teamentwicklungmit Hilfe des Instrumentes „Teamdiagnose“ sah folgendermaßen aus:

Im folgenden wird der Ablauf detailliert beschrieben.

 

Vorgespräch mit der Führungskraft des Teams

Auf die einzelnen Informationen des Gesprächs wird hier nicht eingegangen, sondern es wird nur der thematische Ablauf des Vorgesprächs dargestellt:   

  • Begrüßung und Vorstellung
    • Vorstellung der Person der Beraterin
    • Vorstellung der Person
       
  • Rolle des Beraters
    • Was befähigt die Beraterin dazu, die Maßnahme zur Teamentwicklung durchzuführen?
    • Welche Erfahrungen hat die Beraterin mit der Durchführung von  Maßnahmen zur Teamentwicklung?
    • Welche Rolle kann die Beraterin in diesem Prozess einnehmen?
       
  • Informationen über Workshop zur Teamentwicklung mit Teamdiagnose
    • Ziele
    • Ablauf
    • Zeitlicher Rahmen
    • Mögliche Auswirkungen und Konsequenzen   
       
  • Wie sieht die momentane Situation im Team aus?
    • Welche Herausforderungen muss das Team in der Zukunft bewältigen?
    • Was läuft bereits gut?
    • Wo gibt es Probleme?
    • Was muss berücksichtigt werden?
    • Was verspricht sich der Vorgesetzte von der Maßnahme zur Teamentwicklung?
        
  • Terminplanung

Teambesprechung

Der Termin der nächsten Teambesprechung wurde genutzt, um die Mitarbeiter über die Ziele und Inhalte der geplanten Maßnahmen zur Teamentwicklung zu informieren. Zudem wurde das Instrument der „Teamdiagnose“ vorgestellt und der Fragebogen ausgeteilt. 
Die folgende Übersicht soll den Ablauf dieser moderierten Sitzung verdeutlichen:

- Wie ist Ihr Name?
- Was ist Ihre Aufgabe in diesem Team?
- Wie lange sind Sie schon in diesem Team?
- Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen an dieses Team im kommenden Jahr?  

Die angesprochenen Meilensteine des Teams wurden durch die Beraterin auf Flipchart visualisiert.  

Eine Möglichkeit Stärken und Schwächen des Teams zu analysieren, bietet das Instrument der Teamdiagnose.  

- Führung

- Klima

- Feedback/Umgang mit Kritik

- Zielerreichnung

- Kreativität

- Persönliche Weiterentwicklung

- Arbeitsmethoden

- Organisation

- Rolle in der Organisation

- Engagement

- Qualifikation

- Beziehung zu anderen Teams

 

Abschluss

Die Teammitglieder wurden gebeten, den Fragebogen innerhalb der nächsten vier Tage auszufüllen und dann über den Postweg an die Beraterin zu schicken. Ein Termin für die Rückmeldung der Ergebnisse wurde vereinbart.

Aufbereitung und Auswertung der Ergebnisse  

Der Fragebogen zur Teamdiagnose beinhaltet 12 Komplexe (siehe oben) mit jeweils 9 Fragen. Die Teammitglieder haben die Möglichkeit, die Fragen mit „Trifft zu“ bzw. „Trifft nicht zu“ zu beantworten. Bei den Items handelt es sich um Negativ- Fragen, d.h. die Sachverhalte werden negativ dargestellt: z.B. „Viele Teammitglieder werden nicht entsprechend ihrer Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten eingesetzt.“. Wenn also viele Fragen eines Komplexes von vielen Team- mitgliedern mit „Trifft zu“ beantwortet wurden, ist zu vermuten, dass dort ein spezifisches Problem dieses Teams vorliegt.   

Die Auswertung der Fragebögen erfolgt mit Excel. Dabei werden für die Skalierung Werte vergeben. Für „Trifft nicht zu“ der Wert „0“, für „Trifft zu“ der Wert „1“. Anhand der Darstellung der Daten ist dann zu sehen, wie viel Prozent der Teammitglieder die Frage mit „Trifft zu“ beantwortet haben. Um so mehr Teammitglieder der Aussage zustimmen, um so größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass hier ein Teamspezifisches Problem vorliegt.    

Die Fragen werden dann den Komplexen zugeordnet und auch hier wird eine Übersicht erstellt, wie viele der 9 Fragen die meisten Teammitglieder mit „Trifft zu“ beantwortet haben. So hat man einen schnellen Überblick über die Problemschwer- punkte. Wenn ein Teammitglied eine Frage nicht beantwortet hat, wird das gekennzeichnet mit „k.A.“ (Keine Angabe).    

Die Daten werden sowohl in tabellarischer als auch in grafischer Form aufbereitet und zu einem späteren Zeitpunkt (nach der Rückmeldung der Ergebnisse in der Teambesprechung) den Teammitgliedern zur Verfügung gestellt. Die Beantwortung der offenen Fragen wurde transkribiert und in den Auswertungsbericht integriert.     

Rückmeldung der Befragungsergebnisse  

In einer der darauffolgenden Teambesprechungen wurden die Ergebnisse der „Teamdiagnose“ vorgestellt und diskutiert. Zunächst gab die Beraterin einen Überblick über die Ergebnisse in Bezug auf die Komplexe. Hier kristallisierten sich erste Problemschwerpunkte des Teams heraus; aber man konnte auch deutlich erkennen, wo das Team seine Stärken hat. Darauf zu verweisen, was bisher schon gut klappt, ist aus Sicht der Beraterin sehr wichtig, um die Teamentwicklung voranzubringen und den Teamgedanken zu stärken.   

In einem weiteren Schritt wurden die einzelnen Fragen näher beleuchtet, die sehr oft mit „Trifft zu“ beantwortet wurden. Es stellten sich folgende Fragen:  

Wenn das Team sich für eine aktive Problemlösung aussprach, wurde das Thema auf Flipchart festgehalten. Am Ende dieses Rückmeldungsprozesses hatten wir somit einen Themenkatalog für den anstehenden Workshop erarbeitet. Die Teammitglieder priorisierten dann die Themen für den Workshop mittels einer Punktabfrage. Am Ende dieses Prozesses standen folgende Themen für den Workshop fest:  

Für die restlichen Themen, die nicht auf dem Workshop zur Teamentwicklung bearbeitet werden sollten, wurden noch im Rahmen dieser Teambesprechung Maßnahmen und Vereinbarungen abgeleitet. Diese wurden schriftlich in einem Protokoll festgehalten, so dass nach einem Monat eine Ergebniskontrolle erfolgen konnte.

1-Tagesworkshop zur Teamentwicklung  

Der Workshop wurde außerhalb des Werkes in einem gut zu erreichenden Tagungshotel durchgeführt. Die folgenden Punkte verdeutlichen den Ablauf dieses Workshops:  

Zu Beginn der Veranstaltung wurde die Erwartungshaltung der Teilnehmer abgefragt. Dazu wurde auf einem Flipchart ein Koordinatenkreuz vorbereitet, wobei auf der x-Achse die Stimmung abgebildet wurde und auf der y-Achse die Erwartungshaltung (Der WS wird: nichts bringen, ein wenig bringen, viel bringen).  

Dabei stellte sich heraus, dass die Teilnehmer guter Stimmung waren und sich viel von diesem Workshop versprachen. (Dieses Ergebnis war nicht überraschend, denn aufgrund der vorangegangenen Befragung, werden bei den Teilnehmer stets hohe Erwartungen geweckt.) 

Die Beraterin skizzierte dann die Themen, Ziele und den Ablauf des WS. Da die Themen von den Teilnehmern selbst ausgewählt wurden, ergaben sich hier keine Änderungen bzw. Ergänzungen.  

Jedem Teilnehmer wurde folgende Aufgabe gestellt: “Formulieren Sie den Auftrag an Ihr Team in einem Satz!“ Die entsprechenden Antworten wurden gesammelt und auf Pinwand visualisiert. Dabei stellte sich heraus, dass der Auftrag an das Team teilweise sehr unterschiedlich gesehen wurde. Die Schwierigkeit bestand nun darin, dass sich alle Teilnehmer auf eine Formulierung des Auftrags an ihre Abteilung einigen mussten. So entstand eine Diskussion, deren Ergebnis (die endgültige Auftragsformulierung) von der Beraterin schriftlich festgehalten wurde.  

Danach sollte jeder Teilnehmer 5-7 Aufgaben seines Teams benennen, die diesen Auftrag näher beschreiben. Die Karten wurden gesammelt und geclustert. Hier kamen die Fragen auf:  

- Was sind eigentlich unsere Aufgaben? 
- Was sind nicht unsere Aufgaben?  

Gerade der letzte Punkt sorgte für Diskussionen.    

Zum Abschluss formulierten die Teilnehmer ihre Leistungen in Sätze, die stets mit „Wir....“ anfingen. Dadurch wurde eine hohe Identifikation mit den Aufgaben der Abteilung erreicht. Innerhalb des Teams bestand nun Einigkeit, wie der zentrale Auftrag lautet und wie die Aufgaben der Abteilung definiert sind.    

Dieses Ergebnis sollte nun im Anschluss an diese Veranstaltung nach außen kommuniziert werden. Dazu wurde die Vereinbarung getroffen, die Ergebnisse zu Auftrag und Aufgaben des Teams in der nächsten Hauptabteilungsrunde vorzustellen. Dort wäre dann abzuklären, ob die Sicht des Teams über Auftrag und Aufgaben mit der des Hauptabteilungsleiters übereinstimmt. Wäre dies der Fall, sollten alle mit der Technischen Projektleitung in Verbindung stehenden Bereiche über den offiziellen Auftrag und Leistungen dieser Abteilung informiert werden. Der nächste Schritt wäre dann, zu diskutieren, wer die Aufgaben übernimmt, die nicht von der Technischen Projektleitung zu erledigen sind.   

Diese Vereinbarungen wurden im Maßnahmenplan mit Benennung eines Verantwortlichen schriftlich festgehalten.  

Nachdem nun klar war, wie der zentrale Auftrag an das Team lautet und welche Aufgaben diesen Auftrag näher beschreiben, musste überprüft werden, welche Kompetenzen die einzelnen Teammitglieder mitbringen und wer aufgrund seiner individuellen Stärken welche Aufgaben innerhalb des Teams übernimmt. Dazu wurden die Teilnehmer aufgefordert, folgende Matrix auszufüllen:

 

Meine Aufgaben

Ist das eine Aufgabe diese Teams?

Passt der Zeitaufwand zur Wichtigkeit der Aufgabe?

Habe ich genügend Erfahrung zur Bewältigung dieser Aufgabe?

Passt die Aufgabe zu meinen persönlichen Stärken?

Möchte ich die Aufgabe abgeben?

Habe ich noch Klärungsbedarf bezüglich dieser Aufgabe?

1. Aufgabe

+

 -

+

+

-

-

2. Aufgabe

 -

+

+

+

-

+

3. Aufgabe

 -

 -

+

+

+

+

Jedes Teammitglied stellte dann die Inhalte seiner Matrix vor. Kritische Punkte wurden gleich geklärt, bzw. als Klärungsbedarf in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Die Aufgaben, die die einzelnen Teammitglieder nicht mehr erledigen wollten oder konnten, wurden in einen Pool aufgenommen und anschließend unter Berücksichtigung der in der Matrix erfassten Aspekte im Team aufgeteilt. Die Ergebnisse wurden schriftlich festgehalten, so dass am Ende Transparenz und Commitment über die interne Aufgabenverteilung bestand.

Im folgenden wurden für die einzelnen Aufgaben die Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse geklärt. Dabei zeigte sich, dass die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme von Seiten der Teammitglieder sehr hoch war. Der Vorgesetzte konnte so den Entscheidungsspielraum einzelner Personen erhöhen.  

Die Teilnehmer wurden von der Moderatorin aufgefordert, auf Karten folgende Frage zu beantworten: „Arbeitsorganisation – Mit welchen Problemen haben wir zu kämpfen?“. Die Karten wurden gesammelt und geclustert. Es kristallisierten sich drei Problemschwerpunkte heraus:   

1. Ungenaue Auftragsformulierung durch den Vorgesetzten
2. Schlechte Abstimmung untereinander aufgrund mangelndem Informationsaustausches
3. Mangelnde Abgrenzung der Arbeitsfelder nach außen   

In Arbeitsgruppen suchten die Teammitglieder nach Ideen zur Verbesserung dieser Punkte und stellten sie dann im Plenum vor. Nach der Diskussion wurden die Ergebnisse und Vereinbarungen schriftlich festgehalten.   

Zum Abschluss ging die Moderatorin noch einmal auf den Verlauf, die Ergebnisse und Vereinbarungen dieses Workshops ein. Es wurde deutlich gemacht, dass für die Technische Projektleitung nun erst das eigentliche Stück Arbeit zur Teamentwicklung beginnen würde. Es liegt in der Verantwortung dieser Abteilung, ob die Maßnahmen und Vereinbarungen des Workshops auch im Arbeitsalltag umgesetzt werden. Denn Teamentwicklung ist nicht an einem Tag zu schaffen. Auf die Nachhaltigkeit kommt es an sowie auf die Fähigkeit, die vereinbarten Workshopergebnisse zu verfolgen und sich selbst immer mal wieder die Fragen zu stellen:   

„Was läuft bei uns nicht so gut?“ 
„Warum ist das so?“
„Was können wir tun, damit das in Zukunft besser läuft?“      

Nachgespräch mit der Führungskraft des Teams

Der Technische Projektleiter erhielt eine ausführliche Dokumentation des Workshops zur Teamentwicklung. Das Nachgespräch wurde anhand folgender Fragen geführt:

- Wie schätzen Sie aus heutiger Sicht den Workshop ein?
- Was hat sich aufgrund des Workshops für Ihr Team verändert?
- Was gelingt Ihrem Team jetzt besser?
- Wurden die auf dem Workshop getroffenen Vereinbarungen und Maßnahmen bereits erledigt?
- Wer waren die Akteure?
- Welche Erfahrungen haben Sie mit der Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen und Maßnahmen gemacht?
- Ist noch etwas offen geblieben? 
- Was muss noch bearbeitet werden?
- Welche Themen konnten im Workshop zur Teamentwicklung nicht bearbeitet/ gelöst werden?
- Wie gehen Sie mit diesen Themen/ Problemen um?
- Wo haben Sie noch Schwierigkeiten?
- Wie können Sie sicherstellen, dass die Ergebnisse des Workshop zur Teamentwicklung im Alltag nicht verloren gehen, sondern gelebt werden?  

                                                                                                                                                                                                 Ihr Ansprechpartner:

Thiel & Partner
Anja Thiel

Tel.: 030 - 64958240
Fax: 030 - 64958241
e-mail: info@thielundpartner.de

 
 

Workshop zur Teamentwicklung mit Teamdiagnose